Ob im Job oder im Studium – Rückschläge oder Frustration kennen viele von uns. Wie man damit umgehen kann, erklärt Professor Tim Hagemann vom Institut für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin Herdecke.
Von Prof. Dr. Tim Hagemann
Wie man mit Frustrationen im Job fertig wird ohne Menschen zu töten
In der letzten Teamsitzung brachte man eine gute Idee ein. Und kaum ist sie erfolgreich umgesetzt, sieht sich die Führungskraft als Urheber. Läuft allerdings etwas schief, sind Chef und Kollegen schnell dabei, auf andere zu verweisen. Oftmals entsteht der Eindruck, dass eher die kleinen Fehler anstelle von Erfolgen bemerkt werden. In einem sozialen Gefüge wie der Arbeitswelt, das durch Leistung, Anstrengung und Zusammenarbeit sowie Wettbewerb, Anerkennung und Neid geprägt ist, kommt es immer wieder zu solch frustrierenden Erlebnissen. Wie geht man damit um? Sich empören und die Konfrontation suchen? Dann gilt man schnell als schwierig und kleinlich. Aber schweigen und sich ärgern ist wohl auch keine Lösung.
Kommunikation wird immer subjektiv wahrgenommen
Untersuchungen zeigen, dass Frustrationserlebnisse im Team den unterschiedlichen Wahrnehmungen geschuldet sind. Der Erfolg hat viele Väter und jeder hält sich mit seinem Beitrag für den eigentlichen Schöpfer. Dabei wirken verschiedene Faktoren. Kommunikation ist nicht Telepathie. Unsere Gedanken fließen nur sehr fragmentarisch in den Kommunikationsprozess ein. Mein Gegenüber hört meine ersten Stichworte, taucht gedanklich ab und meint nun, selbst die gescheiten Schlussfolgerungen gezogen zu haben.
Zudem kommt ein Phänomen hinzu, das in die Wissenschaft als „fundamentaler Attributionsfehler“ eingegangen ist: Menschen nutzen zur Aufrechterhaltung ihres Selbstwertes eine verzerrte Ursachenzuschreibung. Erfolge bringt jeder mit seinen Ideen und seinem Handeln in Verbindung. Bei Misserfolgen wiederum betonen wir gerne die misslichen situativen Faktoren – den unzulänglichen Kollegen oder Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmungsverzerrung führt zwangsläufig zu Irritationen und Frustrationen in einem Team.
Die Einführung von Gesprächsprotokollen mag zwar die eine oder andere Wahrnehmungsdifferenz auflösen – besser ist es allerdings, ein tatsächliches „Wir-Gefühl“ zu schaffen. Dieses kann man nicht verordnen, aber fördern. Beispielsweise, indem man konsequent „wir“ anstatt „ich“ sagt. Das vermindert die oben genannten atmosphärischen Störungen signifikant.
Keine Mensch steht Kritik emotionslos gegenüber
Aber auch der Umgang mit einer berechtigten Kritik fällt uns meist schwer und geht schnell mit erlebten Verletzungen einher. Das liegt daran, dass in Mitarbeitergesprächen die Ebenen „Personeneigenschaften“ und „Verhalten“ weder beim Sender noch beim Empfänger sauber getrennt werden. In emotional belegten Kritikgesprächen ist man als Adressat sehr hellhörig, wenn Charaktermerkmale wie Durchsetzungsschwäche, Nachlässigkeit, Leichtsinn, Ideenlosigkeit ins Spiel gebracht werden. Damit konfrontiert verspürt jeder Mensch einen Angriff auf seine Person. Eigenschaften sind kaum zu ändern, konkretes Verhalten schon. Deswegen ist es wichtig, bei vorgetragener Kritik das Gespräch stets auf die Verhaltensebene zu lenken und herauszuarbeiten, was konkret getan werden muss, damit die aufgetretenen Mängel zukünftig verhindert werden.
Studien zeigen, dass eine solche Lernbereitschaft für den beruflichen Erfolg wichtig ist. Menschen, die sich mit Kritik konstruktiv auseinandersetzen – also Verhaltenskorrekturen vornehmen, anstatt sich frustriert zurückzuziehen – steigern nicht nur ihre Leistung, sondern ernten langfristig gesehen auch Respekt und Anerkennung.
Und was kann man nun tun?
Trotzdem bleibt es nicht aus, dass wir im Joballtag Ärger und Frustration erleben und uns nicht wertgeschätzt fühlen. Ist dies der Fall, sollte man durchaus das Gespräch mit Kollegen oder Vorgesetzten suchen und seine Befindlichkeit zum Ausdruck bringen. Wichtig dabei ist, nicht zu lange in der Vergangenheit zu verweilen. Erfahrungsgemäß führt der Versuch zu klären, wie eine Situation wirklich war und wer mit seiner Wahrnehmung und Beurteilung richtig liegt, selten weiter. Auch hier sollte verhaltensbezogen in die Zukunft geblickt und gemeinsam überlegt werden, wie solche Frustrationen vermieden werden könnten.
Es ist offensichtlich, dass ungünstige Arbeitsstrukturen Frustrationserlebnisse fördern. Beispielsweise wenn weder Aufgaben noch Ziele klar definiert sind – oder, wenn Mitarbeitende für etwas die Verantwortung tragen, in diesem Bereich aber keine Befugnisse haben. Ein Beispiel hierfür sind Teamkoordinatoren, die für das Arbeitsergebnis verantwortlich sind, aber weder über Fach- noch Dienstaufsicht verfügen und damit die Arbeitsprozesse nur bedingt beeinflussen können. Hier ist das Management gefragt, Abhilfe zu leisten.