Karriere um jeden Preis? Eine Frage der Ethik

Was macht das Unternehmen, wie setzt es Ziele um und wie sehr geht das zu Lasten von Mensch und Umwelt?
Mit solchen ethischen Fragen befassen sich Berufseinsteiger, die mehr als nur Lohnempfänger sein wollen.
Ulf D. Posé, Präsident des Ethikverbandes der Deutschen Wirtschaft e. v., erklärt, welche Kriterien Absolventen bei der Wahl des ersten Arbeitgebers beachten sollten.

Muss lügen tatsächlich zum Handwerk gehören?

Wie weit darf eine Karriere gehen? Gibt es moralische oder ethische Grenzen, welchen sich die persönliche Erfolgsmaximierung unterzuordnen hat? Bevor diese letztlich natürlich sehr persönlichen Fragestellungen diskutiert werden, möchte ich eine gemeinsame Definition von Moral und Ethik festlegen – denn diese beiden Begrifflichkeiten sind durchaus unterschiedlicher Natur.

Die Moral alleine ist bei der Ausgangsfragestellung wenig hilfreich, ist sie doch oft lediglich der Normenkatalog einer Gesellschaft, die nach dem Motto „Wie muss man sich benehmen, um in dieser Gesellschaft ohne anzuecken klarzukommen?“ ihren Rahmen bekommt. Die Moral erzeugt deshalb auch recht oft Vermeidungsstrategien, um nicht aufzufallen. Die Frage nach der Karriere unter Berücksichtigung ethischer Grundsätze ist zielführender. Denn Ethik ist systemunabhängig der Frage gewidmet: Was soll das höchste zu schützende soziale Gut sein, das ich mit meinen Handlungen sichern will? 

Die ethische Komponente bei einer Karriere wird ausgemacht durch die Fähigkeit, wirtschaftliches Handeln mit sozialem Miteinander verträglich zu halten. Das ist eine Frage der fachlichen Kompetenz einerseits und der ethischen Kompetenz andererseits; und damit eine Frage des Charakters beziehungsweise des Gewissens.

Wir können über drei Arten von Gewissen verfügen. Das moralische Gewissen ist uns von unseren Eltern vermittelt worden. Dinge wie: „Sei still, wenn der Lehrer spricht und benimm dich anständig“ werden einem Kind von seinen Erziehern eingepflanzt. Das Kind ist diesen Geboten und Verboten gegenüber völlig unkritisch, manchmal bis zum Ende seines Lebens. Daneben gibt es das funktionale Gewissen. Das arbeitet nach dem Prinzip: „Wes´ Brot ich ess’, des’ Lied ich sing.“ und ist ebenfalls unkritisch. Zum Dritten kann sich ein sittliches Gewissen entfalten, in-dem ein Mensch fragt, nach welchen Werten er sein Leben organisieren will, er findet darüber seine persönliche Moralvorstellung.

Wie sehr Fragen von Moral und Ethik Karrieren beeinflussen können, zeigt sich immer wieder in Wirtschaft und Politik. Denken Sie nur an die Karriere der zwei Bundespräsidenten Wulff und Gauck: Die fachliche Komponente ist hier wahrlich nicht ausschlaggebend gewesen, sondern die moralische Bewertung der jeweiligen Persönlichkeiten. Während Wulff die Grenzen dessen, was die Gesellschaft als moralisch noch akzeptabel toleriert, überschritten hat und wegen des externen Drucks zurücktreten musste, gibt es auch Manager, die ganz persönlich für sich entscheiden, bestimmte Entwicklungen in der Wirtschaft nicht mehr mittragen zu können. Der belgische Spitzenmanager Daniel Goudevert etwa, der ehemals Vorstandsmitglied im Volkswagenkonzern war, hat aus ethischen Erwägungen heraus sein Spitzenamt niedergelegt und kümmert sich heute um den Erhalt der Umwelt. 


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Dieser Artikel ist zuerst erschienen in der Ausgabe 1/2012 
von high potential.

„Verbraucher spüren den Raubbau an den Mitarbeitern und wehren sich gegen unethische Methoden“

Interessant ist auch das Beispiel des österreichischen Soziologen Fiedler, der Ende der 60er Jahre nachweisen konnte, dass ethisch motivierte Manager erfolgreicher sind, als unethische. Fiedler untersuchte den Zusammenhang zwischen Leis-tung und Unzufriedenheit und stellte dabei fest, dass eine ethische und wertorientierte Führung ein Unternehmen weniger kostet als eine unethische Führung. Er ermittelte dies anhand verschiedener Kosten, die zwar nie explizit in einer Bilanz ausgewiesen werden, jedoch erwiesenermaßen enormen Einfluss auf den Gewinn des Unternehmens haben: Zunächst hat ein Unternehmen Transaktionskosten, also Kosten, die im Zusammenhang mit der Transaktion von Verfügungsrechten entstehen. Besonders schmerzlich für ein Unternehmen sind die Kosten, die bei der Verletzung von Verträgen entstehen, gleichgültig, ob es sich um mündliche Zusagen oder schriftliche Dokumente handelt. Ein Mitarbeiter, der sich fair und anständig geführt fühlt, verlangt weniger Wiedergutmachung bei einer Vertragsverletzung als ein Mitarbeiter, der sich unethisch geführt erlebt. Das gilt auch für Kunden und Lieferanten.

Daneben gibt es die Migrationskosten. Wenn ein schlecht geführter Mitarbeiter deswegen ein Unternehmen verlässt, dann kostet es viel Geld, einen neuen, gleichwertigen Mitarbeiter zu finden. Die Fluktuation in unethisch geführten Unternehmen ist immer höher als die Fluktuation in ethisch geführten Unternehmen. Kann der Mitarbeiter nicht wechseln, weil der Arbeitsmarkt dies nicht zulässt, dann nimmt er einen Umweg. Dieser Umweg wird durch eine Zunahme an Fehlzeiten repräsentiert.   Denn Leistungsdruck macht krank. Wenn die Fehlzeiten mehr als drei Prozent betragen, ist meistens davon auszugehen, dass der Leistungsdruck im Sinne einer verantwortungsbewussten ethischen Führung unangemessen ist. Derzeit betragen die Fehlzeiten in Japan zwei Prozent, in der Schweiz vier Prozent und in der Bundesrepublik acht Prozent.   

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