Thomas Lünendonk: „Beratung ist mehr als Strategieschiffchen malen“

Consulting-Kenner: Thomas Lünendonk im Gespräch mit Nicolai Haase

Wenn Sie eine Studie präsentieren, wie Sie es zum Beispiel für die Managementberatung Barkawi gemacht haben, erstellen Sie diese eigentlich tatsächlich immer selbst oder kommt es auch vor, dass Sie eine Studie labeln?

Die Barkawi-Aftersales-Services Studie, die Sie als Beispiel erwähnen, war eine Trendstudie. Wir haben sie maßgeblich designt und in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen aufgelegt. Wir labeln grundsätzlich keine Studien. Wo Lünendonk draufsteht, ist immer auch Lünendonk drin. Man kann uns zwar als Co-Brand kaufen, aber nur dann, wenn wir auch die Co-Work machen.

Letztendlich sind Ihre Schätzungen aber doch immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Wie stellen sich sicher, dass sie möglichst realitätsnah erfolgen?

Wir beobachten Unternehmen 365 Tage lang im Jahr – auch mithilfe von Alert-Diensten. Wir werten jeden Tag alle verfügbaren Quellen aus, aus denen wir Informationen über Veränderungen ablesen, egal, ob sie personeller Natur sind, im Kundenstamm oder im Kompetenzcenter erfolgen oder auf internationaler Ebene stattfinden. Dazu durchforsten wir neben der deutschen Presse und der PR-Arbeit der Unternehmen auch internationale Quellen. Hinzu kommt, dass wir im Laufe der Jahrzehnte Kennziffern und Korridore der Wahrscheinlichkeit entwickelt haben. Das heißt, wir können relativ genau sagen, wie viel Umsatz eine Beratung maximal mit einem bestimmten Beraterstamm in einem Markt machen kann. Wenn diese Umsatzangaben extrem abweichen, sehen wir das sofort. 

Haben Sie mit Ihren Einschätzungen auch schon einmal danebengelegen?

Nein, unsere Prognosen und Einschätzungen haben sich in der Vergangenheit als sehr richtig erwiesen. Das liegt auch daran, dass wir tendenziell immer eher ein Stück konservativer schätzen. Dazu kommt, dass wir auf zuverlässige Quellen zurückgreifen. Wir wussten zum Beispiel im Jahr 2009, als es einigen Managementberatungen relativ schlecht ging, nicht nur wer konkret betroffen war, sondern wir konnten auch sagen, aufgrund welcher Kundenaccounts das der Fall war. Dies liegt eben daran, dass wir mit der Kundenseite intensiv im Dialog stehen. Aber wir beraten die Kunden nicht. Wir verstehen uns nicht als Intermediär. Unsere Aufgabe besteht nicht darin, den Kunden der Consultants zu sagen, welche Unternehmen sie engagieren sollten. Wir beraten im Wesentlichen die Beratungsunternehmen und zeigen ihnen, wie sie sich aufstellen sollten, damit sie von möglichst vielen Kunden engagiert werden. 

Stellen Sie fest, dass sich Strategieberatungen gerade unter dem Aspekt der Messbarkeit der Leistung immer häufiger die Frage gefallen lassen müssen, was ihre Beratung den Unternehmen eigentlich bringt?  

In einigen Bereichen ist es schlichtweg nicht möglich den return on consulting sinnvoll zu messen. Wenn beispielsweise eine Zehn-Jahres-Strategie entwickelt wird, die erst nach zehn Jahren greift und das Unternehmen auf dem Weg dahin die ersten vier bis fünf Jahre über eine üble Schotterstrecke gehoppelt ist – war diese Beratung dann gut oder schlecht? Wurde eine gute Umsetzungsleistung erbracht oder eine schlechte? Wie soll man die Verbesserung des Betriebsklimas messen? Beratungen können durchaus kurzfristig messbare und sichtbare Ergebnisse erzielen. Manchen Beratungsprojekten ist es aber immanent, dass sich Sinn und Nutzen erst über einen längerfristigen Zeitraum zeigen. Da ist es schwierig, die Umsetzung zur Grundlage der entsprechenden Beurteilung zu machen.

Für welche Beratungen ist das Thema Umsetzung denn wirklich attraktiv?

Für Managementberatungen, die mehr Personal für die Umsetzung bereitstellen können. Die kleinere oder mittelgroße Strategieberatung hat damit ein Problem, weil sie Kapazitäten bindet, die sie gerne in der Strategie einsetzen würde. Das ist eine ökonomische Herausforderung. 

“Die Beratungsbranche ist nach wie vor sehr lebendig und hochinteressant – ein toller Markt!”

Ist es sinnvoll, auch die Kleineren mit dem Thema Umsetzung zu betrauen?

Kleine Top-Beratungsteams sind häufig echte Denkfabriken, die für viel Geld geholt werden und die es auch wert sind, weil sie hochkreativ sind. Ihnen sollte man aber nicht unbedingt die Umsetzung anvertrauen, weil sie dort häufig schwach sind. Das wäre so, als würden Sie einen Architekten beauftragen, Ihnen die Badewanne zu montieren. Möglicherweise sieht sie dann sogar richtig gut aus, aber dafür kommt kein Wasser aus dem Hahn. 

In den letzten Jahren ist das Geschäftsfeld Inhouse Consulting deutlich gewachsen. Glauben Sie, der Trend wird anhalten?

Um diese Frage zu beantworten, muss man wissen, dass es Inhouse Consulting auch in den letzten Jahrzehnten immer schon gegeben hat. Allerdings häufig unter anderen Bezeichnungen, zum Beispiel Consulting beziehungsweise Business Development. Erst als sich einige der Inhouse Consulting Units wie Porsche Consulting erfolgreich am Drittmarkt platziert haben, ist die Öffentlichkeit auf diese Einheiten aufmerksam geworden. Heute gibt es tatsächlich eine Vielzahl von Inhouse Consultants – oft hochqualifizierte Leute,  die diese Bereiche in den großen Unternehmen betreuen. Doch auch dort gibt es unterschiedliche Philosophien. Einige der Einheiten sind primär mit Menschen aus dem Unternehmen besetzt, die ins Consulting wechseln. Es gibt aber auch Units, in denen Leute arbeiten, die von McKinsey, BCG oder anderen Strategieberatungen kommen und intern eine entsprechende Truppe aufbauen. Viele von ihnen sind so gut, dass sie den Wettbewerb mit den Externen nicht scheuen müssen. 

Worin besteht die Motivation Inhouse Consultants den Externen vorzuziehen? 

Wenn man für bestimmte, sich immer wiederholende Beratungs- und Umsetzungslösungen nicht zwingend einen externen Berater ins Unternehmen holen muss, dann spart das natürlich Kosten. Dazu kommt, dass sich in diesen Einheiten das im Unternehmen vorhandene Wissen bündelt. Hier haben die Internen einen klaren Vorsprung, da sie die eigene Organisation und deren Märkte besser kennen. Das ist aber nicht immer ein Vorteil. Es gibt auch Kunden, die sich bewusst gegen Inhouse Consultants entscheiden, da sie jemanden mit dem Projekt betrauen wollen, der den Markt noch nicht kennt und stattdessen forsch und kreativ mit neuen Lösungsansätzen an Probleme herangeht. 

Spricht nicht auch die Demografie für die Internen oder vielmehr die exzellente Möglichkeit, den Nachwuchs noch besser und gezielter für das eigene Unternehmen auszubilden?

Durchaus. Allerdings wird die Chance, eine Inhouse Consulting Unit als Quelle der Nachwuchsförderung zu nutzen, momentan von den Unternehmen noch weniger gesehen. Wir haben im letzten Jahr erst eine Studie zu genau diesem Thema gemacht. Auf der Skala der Ziele, die man mit Inhouse-Consulting verfolgt, war dieses eher nachrangig. 

Der Bereich der wirtschaftsprüfungsnahen Beratung hat sich in den letzten Jahren stark entwickelt. So sind die Beratungseinheiten bei den Big Four im vierstelligen Bereich gewachsen.

Ja, die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind schon immer dicht am Kunden gewesen und damit auch an der Problemsituation. Die Tatsache, dass sie nur noch einen geringfügigen Anteil ihrer Umsätze mit der reinen Wirtschaftsprüfungsleistung erzielen, deutet darauf hin, dass sie ihre Aktivitäten in anderen Feldern ausweiten müssen. Dass dies der Fall ist, sehen Sie an der aktuellen Lünendonkliste. Die Big Four sind dort mit ihren anteiligen Beratungsumsätzen vertreten, die sich fast alle wieder im dreistelligen Millionenbereich bewegen. Ich sehe die Wirtschaftsprüfer daher in den nächsten Jahren als feste Größe in diesem Markt.

Sind sie eine Bedrohung für die etablierten Unternehmensberatungen?

Durchaus. Wir sprechen hier nicht nur von internationalen Netzwerken, sondern von internationalem Entscheiderzugang, der für die Wirtschaftsprüfungen genauso gegeben ist. Vielleicht ist es im Moment noch nicht wirklich so, dass man zum Beispiel sagen könnte, McKinsey muss sich viele Gedanken um die Big Four machen. Mittelfristig wird dies aber der Fall sein.  

Wird es künftig mehr Fusionen geben? 

Es gibt Marktexperten, die sich schon vor zwei bis drei Jahren dahingehend geäußert haben, dass es sinnvoll wäre, wenn sich eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit einer der Top5- Beratungen weltweit verbünden würde. In der FAZ wurden bereits Überlegungen angestellt, dass es beispielsweise für McKinsey und einen der Big Four eigentlich eine Option wäre, zusammenzugehen. Ich halte es nicht für ausgeschlossen, dass es auch in anderen Konstellationen Fusionen geben wird. 

Ist eine Karriere in der klassischen Beratung angesichts dieser Veränderungen für Absolventen denn noch attraktiv?

Die Beratungsbranche generell ist nach wie vor sehr lebendig und hochinteressant. Hier wird intellektuelle Kapazität gefordert. Hier finden sich spannende Karriereperspektiven für Absolventen – ein toller Markt! Berater haben durchaus einen hohen Nutzen für die Wirtschaft. Wenn sie gelegentlich nur schlechtere Möglichkeiten ausschließen, dann ist das fast genauso gut, wie wenn eine richtig gute Möglichkeit identifiziert wird.  Daher sollten sich diejenigen, die sich der Beraterkritik verschrieben haben, wissen, dass Beratung weit mehr bedeutet als Kostenreduzierung und Strategieschiffchen malen. 


Thomas Lünendonk, 58, Gründer und Inhaber der Lünendonk GmbH, hat nach einer Ausbildung zum Tageszeitungsjournalisten 1983 sein Informations- und Transformations-Unternehmen gegründet, das sich mit Marktanalyse und Marktberatung in Business-to-Business-Dienstleistungsmärkten beschäftigt.

Die LÜNENDONK®-LISTENDie nach Umsatz größten Unternehmen der von Lünendonk beobachteten B2B-Dienstleistungsmärkte in Deutschland auf einen Blick. Das und mehr gibt es in den Lünendonk®-Listen. Zum kostenlosen Download

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