Gehetzte Mitarbeiter in langen gängen, die sich nicht mehr verantwortlich fühlen

Der Mangel an ärtzlichem Fachpersonal nimmt innerhalb der deutschen Krankenhäuser seit Jahren dramatisch zu. Dr. Andreas Fiehn, MBA, Ärztlicher Leiter der Diakonie-Kliniken Kassel, fehlt eine gelebte Leitbildkultur in vielen Häusern. Zudem beklagt er “den teilweise katastrophalen und dilettantischen Umgang mit Kommunikation”, der das mangelnde Bewusstsein des Krankenhauses als Organisation widerspiegele.

Dr. med. Andreas Fiehn, MBA, 56, ­studierte Humanmedizin an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Zurzeit ist er als

Herr Dr. Fiehn, Sie haben bereits 2004 in einem Beitrag für das Deutsche Ärzteblatt vor einem ‘Desaster’ gewarnt: dem Mangel an ärztlichem Fachpersonal in deutschen Krankenhäusern. Was hat sich seitdem verändert?

Auch wenn der eine oder andere an Wunder geglaubt hat, das Wunder ist nicht geschehen. Laut der jüngsten Studie der Deutschen Krankenhausgesellschaft zur Personalsituation an Deutschen Krankenhäusern, haben Dreiviertel aller Krankenhäuser deutliche Probleme ihre Stellen im ärztlichen Dienst zu besetzen, es fehlen fast vier ärztliche Vollkräfte pro Klinik und über alle Krankenhäuser gerechnet, bleiben zirka 5500 Arztstellen unbesetzt. Der Anteil der Ärzte unter 35 Jahren sinkt bis auf 16 Prozent und auf offene Stellen melden sich in vielen Kliniken vor allem ausländische Kolleginnen und Kollegen, oft mit marginalen Deutschkenntnissen. Es ist beinahe die Regel, dass sich Bewerbungen aus Syrien, Jordanien, Rumänien oder Nord-Ossetien im E-Mail Postfach finden oder Personalagenturen handverlesene, chinesische Ärzte anbieten.

Der Frauenanteil in der Medizin hat fast 70 Prozent erreicht und damit ziehen endlich neue Arbeitszeitmodelle mit dem Ziel der Vereinbarung von Familie und Beruf in die Kliniken ein und gleichzeitig nimmt die Generation 50plus ständig zu.
Es verwundert also nicht, dass  es in 92,3 Prozent der Kliniken zu Problemen mit der Arbeitsorganisation kommt. Der Betriebsfrieden ist in 41,9 Prozent der Krankenhäuser durch den Mangel gestört und 37 Prozent schildern die Patientenversorgung als beeinträchtigt. Einige haben  sogar Stationen und Abteilungen aus Personalmangel geschlossen. Hochrechnungen gehen von 37.000 fehlenden Medizinern im Jahr 2019 aus und dies überwiegend im Krankenhausbereich. Also eine mehr als kritische Situation und Zuspitzung – und trotzdem gibt es die Kliniken, wo Initiativbewerbungen vorkommen, wo alle Stellen qualifiziert besetzt sind und ein wertschätzendes, vertrauensvolles Arbeitsklima herrscht.

Wie haben sich die Ansprüche der jungen Ärzte am Anfang ihres Berufslebens an das Krankenhaus als Arbeitgeber in den letzten Jahren gewandelt?

Junge Kollegen und Kolleginnen sind selbstbewusster geworden und dies ist auch gut so. Sie wollen eine gute Ausbildung, sie suchen Vorbilder, Wertschätzung und haben häufig klare Vorstellungen im Hinblick auf ihren weiteren beruflichen Weg. Sie übernehmen damit ja auch eine Verantwortung für ihr weiteres Leben und deshalb dürfen und müssen sie auch fordern dürfen. Sie wollen nicht mehr 48 Stunden Dauerdienste leisten, wollen eine strukturierte Weiterbildung, erwarten Feedbackgespräche und eine faire Vergütung. Interessanterweise wird zwar viel über Geld geredet, bei der Auswahl einer Weiterbildungseinrichtung spielt dieser Punkt aber nicht die Hauptrolle.

In der Industrie oder auch in Dienstleistungsbereichen wie dem Consulting ist es für Unternehmen essenziell, sich als Arbeitgeber zu differenzieren. Wenn man sich heute die Selbstdarstellung vieler Krankenhäuser anschaut, erkennt man nichts, was diese Häuser als Arbeitgeber attraktiv machen könnte. Warum gelingt es nicht, an diesen Basics anzupacken?

Die überwiegende Zahl der Krankenhäuser hat ja heute ein Leitbild, häufig ähneln sich diese in ihrer Ausrichtung sogar sehr. Es wird von Dienst am Patienten, von gegenseitigem Respekt, einer besonderen Wertekultur, den inneren Kunden und der ökonomischen Verantwortung gesprochen. In der Realität ist dies jedoch oft nur ein plakatives Bekenntnis. Betrachtet man die gehetzten Mitarbeiter in den langen Gängen, die sich nicht grüßen, die sich für das Ganze nicht mehr verantwortlich fühlen und für die groß proklamierten Leitbilder nur ein müdes Lächeln übrig haben, so fehlt eine gelebte Leitbildkultur.
Jeder Bewerber und genauso jeder Patient und Besucher kann dies bereits beim Betreten eines Krankenhauses fühlen und so verwundert es eben nicht, dass die Übereinstimmung mit einem gelebten Leitbild ein Wettbewerbsfaktor ist.

Wenn Sie gewichten würden, welcher von den Faktoren Gehalt, Unternehmenskultur, Weiterbildungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance für Ärzte die größte Bedeutung in der Beurteilung eines Arbeitgebers hat, wie würde Ihr Urteil ausfallen und an welchen Punkten sehen Sie den größten Nachholbedarf?

Während für den jungen Berufsanfänger sicher die Weiterbildungsmöglichkeiten ganz im Vordergrund stehen, gefolgt von Unternehmenskultur und Geld, spielt für den Erfahrenen die Möglichkeit der Mitgestaltung und Übernahme von Verantwortung eine viel größere Rolle.
Work-Life-Balance gewinnt dagegen für alle eine zunehmende Bedeutung, ob es sich dabei nun um die Anzahl der Bereitschaftsdienste, die Gestaltung langfristiger Dienstpläne, die Möglichkeit der Teilzeitarbeit oder einfach nur um einen planbaren Arbeitstag handelt.
Gerade in dem letzten Punkt sehe ich den größten Nachholbedarf, weil es hierbei um die Neugestaltung einer Organisation geht. Es fehlt in den meisten Krankenhäusern einfach an Menschen, die im Sinne einer Organisation und nicht in  Abteilungsstrukturen denken. Andererseits nützen die besten Pläne nichts, wenn man keine Mitarbeiter mehr hat. Es ist also ein Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt.

In der freien Wirtschaft, die ebenfalls einen massiven Fachkräftemangel befürchtet, beklagt man seit längerem, dass Bewerber, die sich ihrem Wert bewusst sind, mit einer latent überheblichen Attitüde zunehmend eher unrealistische Ansprüche stellen. Was entgegnen Sie den jungen Medizinern, die den Arztberuf primär mit ‘viel Arbeit bei mieser Bezahlung’ in Verbindung bringen und sich deswegen anderweitig orientieren?

Ich glaube, dass sich die in den Krankenhäusern gezahlten Gehälter mittlerweile durchaus mit vielen Einstiegsgehältern in den unterschiedlichsten Branchen messen können. Überall wird es aber die Situation geben, dass man anderenorts mehr verdient und in der heutigen Zeit können auch Mediziner eine Auswahl treffen.
Dies ist letztlich ja auch gut so, denn unzufriedene Mitarbeiter sind für niemanden gut. Nicht für die Organisation, nicht für das Team und natürlich tut sich der Mitarbeiter auch nichts Gutes. In der Regel sind es aber ganz andere Dinge als das Geld, die nicht stimmen. Auch Krankenhäuser haben ja heute sehr wohl die Möglichkeit gute oder besondere Leistungen zusätzlich zu honorieren und davon wird in der Regel in zunehmendem Maße auch Gebrauch gemacht. Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist jedoch immer eine Mischung aus Wertschätzung, Gestaltungsspielraum, Zeitaufwand und Geld.

Was muss denn passieren, damit schon Studienanfänger mit größerer beruflicher Zuversicht ihr Medizinstudium aufnehmen?

Studienanfänger sind zukünftige Mitarbeiter, diese Erkenntnis muss sich bei vielen Krankenhäuern erst noch durchsetzen. Sich ihnen gegenüber als interessanter Arbeitgeber darstellen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen und auf Augenhöhe kommunizieren heißt die Devise. Demgegenüber existieren Medizinstudenten für Krankenhäuser oft nur als Krankenpflegepraktikanten oder Famulanten. Vielleicht erhalten sie Essen und Dienstkleidung – eine ausdrückliche Begrüßung, spezielle Bindungsprogramme, Angebote für ‘Sommercamps’ oder ‘Hands-on-workshops’ sind noch die Ausnahme. Erfreulicherweise haben sich jedoch einige Krankenhäuser, teilweise gemeinsam mit Berufsverbänden wie dem Bund Deutscher Chirurgen oder der Deutschen Gesellschaft für Anästhesie und Intensivmedizin, auf den Weg gemacht und stellen Berufsbilder und zukünftige Arbeitsfelder auf Jobmessen, durch Print- und elektronische Medien vor.

JoeEsco / photocase.com

Wie entwickeln sich die Hierarchien in Krankenhäusern, wenn angestellte Ärzte jederzeit vielfältige Optionen zum Wechsel an andere Häuser haben und wie weit ist der despotische Chefarzt, der primär ein strenges Regiment führt, noch verbreitet?

Auch wenn es sicher noch den einen oder anderen geben mag, der mit verklärten Augen von den ‚goldenen Zeiten’ Sauerbruchs träumt, die heutigen Anforderungen an einen Chefarzt sind völlig anders. Von ihm werden Führungsqualitäten verlangt, nicht militärischer Drill.
Viele Krankenhäuser unterstützen diesen Wandel, indem sie bereits Oberärzte zu Führungsworkshops schicken, Seminare über die Durchführung von Mitarbeitergesprächen anbieten, den Umgang von guter Kommunikation üben lassen – denn Leadership lernt man nicht im Medizinstudium und schon gar nicht erst als Chefarzt. Die Hierarchien werden flacher, die Arbeitsteilung wird zunehmen, Führung wird transparenter werden und die Motivation der Mitarbeiter immer existenzieller. Im Gegenzug bedeuten flache Hierarchien aber auch mehr Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter, mehr Initiative und weniger Schimpfen auf den bösen Chef. In vielen Kliniken werden auch projektbezogene Arbeitsgruppen auf Zeit entstehen, losgelöst von bekannten Abteilungsstrukturen. Das Unternehmen Krankenhaus steht somit vor ähnlichen Veränderungsprozessen, wie sie in anderen Branchen bereits seit Jahren üblich sind und das ist eine spannende Aufgabe.

Sie haben als Chefarzt selbst unter dem Personalmangel zu leiden. Uns würde interessieren, wie Sie Ihre Klinik in folgenden Punkten aufgestellt haben:

Welches Aus- und Weiterbildungskonzept verfolgen Sie?

Aus- und Weiterbildung findet in Anlehnung an die strukturierten Weiterbildungsrichtlinien und unter Berücksichtigung evidenzbasierter Medizin statt. Gleichzeitig haben wir als Grund- und Regelversorger mit etwas mehr als 400 Betten eine sehr persönliche Atmosphäre, kurze Entscheidungswege und eine wirklich gelebte interdisziplinäre Arbeitsteilung. Die Klinik unterstützt und fordert Weiterbildung, auch die der Fachärzte, sowohl mit Freistellung als auch monetär.

Wie würden Sie ihre Arbeitskultur beschreiben und wie wird bei Ihnen Arbeit und Leben vereinbart?

Am passendsten wären vielleicht die Begriffe ‘wertschätzend’  und ‘vertrauensvoll’. Dies bezieht sich nicht nur auf den kollegialen Umgang miteinander, sondern auch gegenüber den Patienten, den Partnern im Bereich der Sozialleistungsträger und so weiter. Nach vielen Jahren in verschiedensten Kliniken muss ich feststellen, dass dies einerseits ein enormer Wettbewerbsfaktor ist und andererseits die eigene, berufliche Zu­­friedenheit sehr positiv beeinflusst.  
Daneben werden zum Beispiel im Bereich der innerbetrieblichen Fortbildung und im beruflichen Gesundheitsmanagement ganz ausdrücklich Themen wie Burn-out Prophylaxe, meditative Entspannungstechniken und Konfliktmanagement angeboten. Arbeitszeitkonten bieten flexible Reaktionen auf Belastungsspitzen und Teilzeitmodelle werden gefördert.

Wie binden Sie exzellente Ärzte an Ihr Haus?

Im Rahmen der uns gegebenen Möglichkeiten schaffen wir verantwortungsvolle Positionen innerhalb der Abteilungen, fördern Zusatzqualifikationen in den Bereichen Qualitätsmanagement oder Krankenhausmanagement, bieten interessierten Mitarbeitern den Karrieresprung aus der kurativen Medizin ins Management, fördern die Niederlassung und die Einbindung in Netzwerkstrukturen und unterstützen wissenschaftliche Projekte, um hier nur einige Beispiele zu nennen.

Welche Entlohnungssysteme haben Sie gefunden?

Als freigemeinnütziges Krankenhaus stehen wir immer in der Kritik, schlechter zu vergüten als zum Beispiel kommunale Krankenhäuser und dies stimmt auch in einigen Bereichen, zumindest rein monetär betrachtet. Doch ganz so schlecht wie die einzelnen Tarifwerke gerechnet werden, sind sie nicht, wobei im Bereich der Diakonie oder Caritas überwiegend und ganz bewusst auf ausgeprägte erfolgsabhängige Vergütungen verzichtet wird. Die neuen Entlohnungssysteme sind zwar viel gelobt, andererseits aber manchmal auch sehr intransparent. Im Bereich besonderer Qualifikationen oder bei besonderen Belastungen werden allerdings auch bei uns außertarifliche Zulagen verhandelt oder gewährt.

Wie überprüfen Sie bei Bewerbern für leitende Positionen neben den fachlichen Fähigkeiten auch die Soft Skills?

Bisher gab es keine explizite Überprüfung der Soft Skills zum Beispiel im Rahmen eines Assessment Centers. Da die Besetzung der meisten Positionen aus einem bekannten regionalen Umfeld möglich war, waren die Bewerber – mit ihren Soft Skills – bekannt und wir sind von bösen Überraschungen verschont geblieben. Dies mag auch für die Attraktivität eines Arbeitgebers sprechen oder die dort gelebte Unternehmenskultur.
Vollkommen unbedarft zeigen sich viele Krankenhäuser in ihrer Kommunikation nach außen. Der Unterschied zu größeren, meist privaten Krankenhausgesellschaften ist eklatant. Während diese in der Regel sehr professionell agieren, bieten einzelne Krankenhäuser oft ein trostloses Bild. Warum wird hier so geschludert?

Der teilweise katastrophale und dilettantische Umgang mit Kommunikation, sowohl nach außen als auch nach innen, spiegelt das mangelnde Bewusstsein des Krankenhauses als Organisation wieder. Vielfach wird erst auf virale Kommunikation reagiert und nicht bereits im Vorfeld aktiv kommuniziert. Mitarbeiter erfahren aus der Presse, dass in ihrem Krankenhaus etwas Schlimmes passiert sei – klare Absprachen wer, wann und was kommuniziert, existieren nicht. Diejenigen, die kommunizieren, haben keine Ausbildung und somit wird ein Ereignis zur unkontrollierbaren Katastrophe. Viele Probleme werden nur unter haftungsrechtlichen Aspekten gesehen und möglichst totgeschwiegen. Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit erschöpft sich im Ausarbeiten von bunten Flyern und Printmedien. Man sah das Krankenhaus nie als öffentlichen Raum, sondern etwas überspitzt ausgeführt, stets als einen geschützten Raum, in dem dem Menschen nur Gutes widerfährt.

Wie könnte man diesem Problem Ihrer Meinung nach entgegenwirken?

Alle Krankenhäuser sollten einen erfahrenen Pressesprecher haben, der Netzwerke pflegen und Informationen professionell kommunizieren kann. Für ein wie auch immer geartetes Schadensereignis müssen definierte Anweisungen existieren, wer wann zu informieren ist und dies muss stringent eingehalten werden. Für exponierte Persönlichkeiten, wie den Geschäftsführer, Ärztlichen Direktor oder Pflegedirektor, sollten Trainings für den Umgang mit Medien, inklusive des Fernsehens, durchgeführt werden.   

Viele vor allem kleinere Krankenhäuser kämpfen in den kommenden Jahren ums Überleben. Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren neben einer klugen Personalarbeit, die einem Krankenhaus die Zukunft sichern?

Im Wesentlichen ist es die genaue Marktanalyse des eigenen Angebotportfolios und des Umfeldes sowie der Wettbewerber, also nichts anderes als das, was ein kleiner Handwerksbetrieb auch tun muss. Dazu bedarf es in der Regel keiner teuren Beratungsfirmen, denn die demographische Entwicklung zum Beispiel in einem ländlichen Raum mit einem dramatisch abnehmenden Anteil junger Familien macht es leicht verständlich, dass sich eine bereits jetzt kleine geburtshilfliche Abteilung nicht retten lässt und auch aus versicherungstechnischen Gründen nicht überlebensfähig ist. Man muss sich also davon verabschieden das zu tun, was man die letzten Jahre getan hat, sondern klar entscheiden, was man zukünftig tun will und vor allem, was man nicht tun will. Gerade Letzteres ist für viele Krankenhausträger eine schwierige, aber überlebensnotwendige Entscheidung. Kleine Krankenhäuser können sehr wohl mit einigen speziellen Dienstleistungen, die sie in einer hohen Fallzahl hochspezialisiert erbringen, wettbewerbsfähig bleiben. Andererseits sind sie ideale Kandidate
n für Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten, um die Grund- und Notfallversorgung sicherzustellen. Hier hat der Gesetzgeber durch die Möglichkeiten des Vertragsarztänderungsgesetzes neue Möglichkeiten eröffnet, auch wenn dies von einigen Gerichten noch kritisch beurteilt wird. Wir werden auch zunehmend Kooperationen oder Zusammenschlüsse von kleinen Krankenhäusern über konfessionelle Grenzen hinaus sehen. Es entstehen, oft noch gar nicht richtig bemerkt, große Ketten freigemeinnützlicher Träger. Deren Ziel ist es, ein Gegengewicht gegen regionale Monopole großer kommunaler Krankenhäuser oder privatwirtschaftlicher Krankenhausketten zu bilden und die besondere Unternehmenskultur und Trägervielfalt zu bewahren.

Warum macht es Ihnen unter den schwierigen Bedingungen auch heute noch Spaß, Arzt zu sein?

Mir bedeutet der direkte Kontakt zu Menschen, damit meine ich sowohl die Patienten und Angehörigen als auch die Mitarbeiter, immer noch sehr viel. Dies stellt gleichzeitig die größte Herausforderung und Befriedigung dar. Schwierige Bedingungen bedeuten immer besondere Chancen, sowohl Erfolg zu haben als auch zu scheitern. Sie bedeuten aber auch keine Langeweile und kein Stillstand. Als Anästhesist und Intensivmediziner ist es mein Lebenselixier, Grenzen zu testen, sie zu akzeptieren und niemals den Menschen als einzigartiges Geschöpf aus dem Blick zu verlieren.
Als Ärztlicher Direktor kann ich jahrelange Erfahrung, das Wissen aus einem berufsbegleitenden Studium im Bereich Krankenhausmanagement, viele internationale Erfahrungen und einen Lehrauftrag im Bereich Gesundheitsökonomie einbringen. Deshalb bin ich sehr zufrieden mit meinem Beruf und mit meinem vier Kindern, meiner Frau und der Katze.

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