Thomas Lünendonk: „Beratung ist mehr als Strategieschiffchen malen“

Thomas Lünendonk ist der Mann hinter den Studien, die zeigen, wie es um die Beratungsbranche bestellt ist. Auf academicworld.net wagt er einen Blick in die Zukunft des Marktes und erklärt, warum klassische Consultants die Konkurrenz der Beratungszweige von Wirtschaftsprüfern nicht unterschätzen sollten. Mit ihm sprach Nicolai Haase, Chefredakteur des Fachmagazins junior//consultant.

Keine Strategieschiffchen beim Kompetenzgipfel: Chefredakteur Nicolai Haase unterhielt sich mit Consulting-Papst Thomas Lünendonk. Bild©Wave111/pixelio.de

Herr Lünendonk, wohin entwickelt sich der Beratungsmarkt in Deutschland?

Wenn Sie früher etwas zum Thema Managementberatung gelesen haben, ging es immer nur um McKinsey als Weltmarktführer, Roland Berger und vielleicht noch um Kienbaum. Das hat sich gravierend verändert. Insbesondere in den 80er und 90er Jahren haben sich viele neue Beratungsunternehmen in Deutschland entwickelt und auf dem Markt etabliert. Inzwischen ist Deutschland sogar einer der Trendsettermärkte für Managementberatung weltweit.

Worauf lässt sich das zurückführen?

Das liegt unter anderem an unserer dualen Ausbildung und ihrer Qualität, dem ingenieursmäßigen Vorgehen, den sehr guten Hochschulen und auch an der Tatsache, dass hier viele Weltmarktführer agieren. Der deutsche Markt gilt nicht umsonst als starker Beratungsleitmarkt. Die Managementberatung hat seit  vier Jahrzehnten fast niemals Not gelitten. Sie hat in diesem Jahrtausend erstmals einen rauen Wind gespürt, als das Thema neuer Markt und die ersten Börsenschwankungen aufkamen. Dann erreichte sie die Bankenkrise und jetzt natürlich die Staatsschuldenkrise. Insbesondere nach der Jahrtausendwende und in den Jahren 2008 und 2009 hat sie das zu spüren bekommen.

Sind die Krisenzeiten in diesem Segment  jetzt vorbei?

Die meisten Beratungen haben sie bewältigt und gut überstanden. Es gibt nach wie vor auch genügend neue und kreative Elemente. Der Managementberatungsmarkt ist über die Jahre zu einem reifen Servicebereich geworden.


Was bedeutet das konkret?

Es gibt eine Tendenz zur Konsolidierung an der Spitze und dahinter ein relativ atomistisches Feld. Das belegen auch die Zahlen. Es sind weniger als ein halbes Prozent der Unternehmen, die dort mehr als 44 Prozent des gesamten Marktvolumens bestreiten. Ein reifer Servicemarkt hat in der Regel keine dauerhaft zweistelligen Marktwachstumsraten mehr. Die gibt es lediglich bei einzelnen Unternehmen. Die Margenentwicklung passt sich an. Die Fluktuation zwischen Beratungsunternehmen oder überhaupt zwischen Unternehmen ist in reifen Service-märkten größer als in jungen, in denen man häufig erst einmal in der ursprünglichen Firma bleibt. Aber man kann in den letzten Jahren Wechselbewegungen zwischen einzelnen Beratungsunternehmen wahrnehmen, die es in diesem Maß früher nicht gegeben hat. 

Wird das Thema Beratung auch in Zukunft weiter gefragt bleiben? 

Durch die gravierenden Veränderungen, die wir derzeit erleben, wird in den nächsten Jahren mehr Beratungsbedarf denn je bestehen. Neue Technologien werden noch schneller entwickelt. Die Demografie bleibt ein spannender Bereich. Und auch die Produktivitätsoptimierung wird weiterhin ein Thema sein. Die Herausforderung wird darin bestehen, geeignete junge Leute für die wichtigen Themen zu gewinnen. 

academicworld.net Crossmedia

Dieser Artikel ist in gekürzter Version zuerst im Magazin junior//consultant erschienen. 

Die bisher unveröffentlichten Abschnitte sind in kursiv gekennzeichnet.

Haben sich die Beratungsunternehmen frühzeitig darauf eingestellt?

Der Kampf um die Besten ist längst in vollem Gange. Viele Beratungen geben inzwischen sogar mehr Geld für Personalmarketing aus als für Kundenakquise. Es wird im Markt aber auch insofern eine Veränderung geben, dass sich für bestimmte Basisberatungsleistungen, für die man keine Top-Berater benötigt, auch andere Dienstleister anbieten werden. 

Wie könnte das Produktportfolio dieser Dienstleister aussehen?

Es wird IT-Berater geben, die eine sehr gute Organisations- und Prozessberatung anbieten. Gemischte Teams bieten Vorteile für große Projekte, bei denen neben Management- und IT-Beratern auch ein qualifizierter Interim-Manager oder Zeitarbeiter und Freelancer agieren. Nicht nur, weil das für Kunden preislich günstiger ist, sondern es für die Berater schlichtweg zur Notwendigkeit wird. Künftig werden sie Projekte ökonomisch nicht immer mit eigenen Kräften schultern können. 

Wie haben Sie sich auf die Entwicklungen eingestellt? 

Unser Portfolio als ‘Berater der Berater’ setzt sich aus drei Hauptsegmenten zusammen. Segment eins ist das SRR – Strategic Roadmap Requirement. Hier setzen wir uns mit Unternehmen zusammen, die sich ein neues Marketing-, Kommunikations- oder Saleskonzept überlegt haben, um zu reflektieren, ob die eingeschlagene Richtung richtig und vernünftig ist. Dazu dienen häufig ein Workshop oder eine Fokusgruppendiskussion.  Der zweite Bereich nennt sich SDR, Strategic Data Research. Auf Basis vorhandener Daten, exklusive der streng vertraulichen Lünendonklisten-Ergebnissen, oder neu zu erhebender Daten entwickeln wir weitere Market oder Competitive Intelligence. Damit können wir einem Unternehmen oder auch einer Gruppe von Firmen wichtige Studien zur Verfügung stellen.

Und der dritte Bereich? 

Das sind die STS – Strategic Transformation Services. Hier helfen wir Unternehmen, die Erkenntnisse aus den Studien, Roadmaps und Requirements in Lösungen und Ideen umzusetzen. Das kann bedeuten, dass wir für sie ein Buchprojekt oder ein thematisches Dossier entwickeln, ein spezifisches Training veranstalten oder dass wir mit einer Trendstudie gemeinsam die Öffentlichkeit über neue Marktthemen informieren. 

Thomas Lünendonk: „Künftig werden sich auch andere Dienstleister für bestimmte Beratungsprojekte anbieten.“

Ihr Unternehmen ist also mehr als ein reines Marktforschungsunternehmen?

Ja, wir wollen der führende Informations- und Transformationsdienstleister für die Business-to-Business-Services-Marktsektoren werden. 

Wie viele Beratungsprojekte führen Sie im Jahr durch?

Vielleicht sechs bis acht größere. Dazu kommen kleinere Projekte im Sinne von Studien, Workshops und Vorträgen. Insgesamt sind es bestimmt 60 bis 70 Projekte über alle Branchen hinweg.

Und mit wie vielen Mitarbeitern bewältigen Sie diesen Aufwand?

Mit 16 festangestellten und vier freien Mitarbeitern. Wir benötigen absolute Experten, die sich über einen längeren Zeitraum mit einer konkreten Branche beschäftigen. Unser Wachstum ist dadurch natürlich limitiert. Wenn wir zum Beispiel einen neuen Marktsektor entwickeln, dauert es im Schnitt zwei bis drei Jahre, bis wir eine entsprechende Persönlichkeit so aufgebaut haben, dass sie nicht nur kompetent mit Marktzahlen jonglieren kann, sondern wirklich die Tiefen des jeweiligen Marktsektors durchdringt.

Mithilfe welcher Indikatoren erstellen Sie eigentlich Ihre Studien?

Das hängt vom jeweiligen Markt ab. Bei Managementberatungen wird zum Beispiel danach gefragt, wie sich die Zusammensetzung der verschiedenen Leistungsportfolien gestaltet. Mit welchem Angebot verdienen die Beratungen ihr Geld? In welchen Marktsektoren agieren sie? Welche Zielversprechungen machen sie? Wie viele Beraterinnen haben sie? Wie ist das Durchschnittsalter aller Berater? Wie ist die Overheadquote – also die Anzahl der Mitarbeiter, die mit Verwaltungsaufgaben betraut sind? Wie hoch ist die Pro-Kopf-Umsatzentwicklung bei Beratern und bei den Mitarbeitern insgesamt? Welche Trends beim Kunden sehen oder erwarten Berater? Und viele ähnliche Fragen. 

Geben Ihnen alle Unternehmen immer bereitwillig Auskunft?

Es gibt Unternehmen und Menschen im Business-to-Business-Services-Markt, die haben mit dieser Art von Offenheit beziehungsweise Vertraulichkeit gar kein Problem. Andere halten sich aus diversen Gründen bedeckt. Es ist zum Beispiel sicherlich kein Zufall, dass in Zeiten, in denen der Markt rückläufig war, oder das ein oder andere Unternehmen etwas in die Bredouille geriet, plötzlich schlagartig die vorher eher offene Informationspolitik gestoppt wurde. 

Das ist aber nicht die Regel?

Nein, das betrifft nur den kleinsten Teil der Unternehmen. Die Mehrheit stellt uns ihre Daten seit 30 Jahren zur Verfügung. Und das nicht zuletzt deshalb, weil sie wissen, dass wir niemals unternehmensspezifische und unternehmensindividuell aufgeschlüsselte Daten veröffentlichen.

Und wie kommen Sie in den anderen Fällen zu den erforderlichen Daten?  

Wenn wir keine direkten Angaben bekommen, greifen wir auf Sekundärquellenmaterial zurück. Zum Beispiel auf Aussagen von Mitarbeitern in Medien. Wir nutzen also alle verfügbaren Quellen, um möglichst realitätsnah das, was wir nicht direkt erfahren, einschätzen zu können.

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