„Ein Chefarzt ist keine eierlegende Wollmilchsau“

Chefärzte als Allrounder – ihr Aufgabenbereich umfasst mittlerweile weit mehr als nur die medizinische Versorgung. Häufig stehen sie in ihrer Position im Zwiespalt zwischen Wirtschaftlichkeit und dem Wohl der Patienten. arzt & karriere sprach 2012 mit drei Verantwortlichen darüber, wie sie den Anforderungen ihres Berufes begegnen.

Dr. med. Gabriele Bender ist Fachärztin für Neurologie und Psychiatrie. Seit 2011 ist sie ärztliche Direktorin des RehaCentrums Hamburg.

In den Gesprächen, die wir mit Chefärzten führen, hören wir oft, dass die Anforderungen an den Beruf immer vielfältiger werden. Ein Chefarzt ist nicht nur Arzt, sondern auch Motivator für sein Personal, das mehr auf dem Sprung ist als früher. Er wird von der Klinikleitung nicht selten auch als Umsatzbringer und Marketingexperte gesehen. Inwieweit trifft diese Vielfalt der Anforderungen auch auf Ihren Alltag zu?
Dr. Gabriele Bender: In sehr hohem Maße. Deswegen kann ich Ihre in der Frage implizierte These absolut unterstreichen. Ein erfolgreicher Chefarzt muss heute vielfältige Kenntnisse und Fähigkeiten vorweisen. Eine gute fachliche Voraussetzung ist natürlich selbstverständlich. Es ist aber auch wichtig, immer auf dem aktuellen Stand der Medizin und der Wissenschaft zu sein, damit man ein Vorbild bleibt. In Teilbereichen kann man jedoch besondere Qualifikationen auch abgeben, beziehungsweise Oberärzte qualifizieren, um deren Motivation, Selbständigkeit und Verantwortung zu fördern. Hier muss der Chefarzt nicht immer der Beste sein.

Es ist wichtig, stets das Team im Ganzen im Blick zu behalten.
Dr. Bender: Durchaus. Aber nicht nur die Ärzte, sondern auch das Pflegepersonal, die Therapeuten bis hin zu den Reinigungskräften sollten eine entsprechende Aufmerksamkeit bekommen. Dabei ist auch ein gewisses Interesse für private Probleme der Mitarbeiter wichtig, um ein etwas persönlicheres Verhältnis aufzubauen.

Bei einem immer umfassenderen Anforderungsprofil muss natürlich die Frage erlaubt sein, wieviele Kandidaten solche Qualitäten überhaupt mitbringen?
Prof. Dr. H. Peter Scheidel:
Das ist der Punkt. Aus meiner Sicht ist kein Chefarzt eine ‚eierlegende Wollmilchsau‘ und man sollte auch nicht versuchen, es zu sein. Bei einer ständigen Erweiterung des Anforderungsprofils wird es immer weniger geeignete Kandidaten geben. Ich habe in den USA weltberühmte Operateure kennengelernt, die alle keine Musterbeispiele für gute Mitarbeiterführung waren. Trotzdem standen die Bewerber Schlange. Umgekehrt müssen exzellente Kommunikatoren nicht besonders handwerklich begabt und innovationsfreudig sein. Auch solche Ärzte habe ich kennengelernt. Sie wurden in ihrem Team zu herausragenden Führern, ohne im OP zu glänzen. Bei der Besetzung von Chefarztstellen sollte man sich nicht immer für den vermeintlich Besten entscheiden, sondern für denjenigen, der geeignet ist, sich in den bestehenden Teamstrukturen zu entwickeln.

Viel zu häufig lassen sich Berufungskommissionen von besonderen, zum Beispiel wissenschaftlichen Leistungen des Bewerbers beeindrucken, die oft für seine künftige Tätigkeit gar nicht relevant sind. Gleichzeitig wird eine Analyse seiner Schwächen vernachlässigt. Dadurch entstehen unrealistische Erwartungen. Hierin liegt der eigentliche Grund für viele vorzeitige Trennungen, denn den perfekten Arzt, Motivator, Umsatzbringer und Marketingexperten gibt es nicht.

Wie sollten die Krankenhäuser Ihrer Meinung nach reagieren?
Prof. Dr. Scheidel:
Sie werden sich umstellen müssen. Mit der jüngeren Generation und dem zunehmenden Frauenanteil ist der klassische 24/7 Chefarzt passé. Kognitive und emotionale Empathie gegenüber Patienten und Mitarbeitern, Ausgeglichenheit auch in Stresssituationen und die Bereitschaft zum uneingeschränkten Einsatz sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Wer diese Voraussetzungen mitbringt, wird überall erfolgreich sein, weil man ihm oder ihr die eventuell notwendige Unterstützung nicht versagen wird.

Herr Prof. Dr. Jäckle, was ist aus Ihrer Sicht die wichtigste Aufgabe eines Chefarztes?
Prof. Dr. Stefan Jäckle: Initiator der medizinischen Weiterentwicklung eines Krankenhauses zu sein. Es ist eine der Hauptaufgaben eines Chefarztes neue Methoden einzuführen, Führungskräfte zu gewinnen und neue Bereiche zu erschließen. Dies erfordert natürlich eine konstruktive Zusammenarbeit mit der Administration und der Pflege.

Den Dialog mit Kollegen zu suchen und sich durchVeranstaltungen fortzubilden, empfinde ich ebenfalls als zentrale Aufgabe eines leitenden Krankenhausarztes. Nur durch eine permanente gegenseitige Fortbildung und einen intensiven Erfahrungsaustausch entwickelt sich die ärztliche Kunst weiter.

Ist ein Chefarzt auch für das Recruiting von Mitarbeitern zuständig?
Dr. Bender: Sicherlich muss ein Chefarzt in der Lage sein, Mitarbeiter zu rekrutieren. Dazu ist auch die Ausbildung von Netzwerken wichtig. Diese entstehen jedoch häufig erst über Jahre. Durch regelmäßige Besuche von verschiedenen Fortbildungen können auch Kontakte zu potenziellen neuen Mitarbeitern geknüpft werden.

Wie gelingt es, den Spagat zwischen der ärztlichen Tätigkeit und den Managementaufgaben zu meistern?
Prof. Dr. Jäckle: Aus meiner Sicht ist und bleibt die Kerntätigkeit des Chefarztes die Versorgung von Patienten. Anerkennung und Akzeptanz kann ein Chefarzt in seiner Klinik nur durch eine vorbildliche ärztliche Arbeit und Haltung gewinnen. Managementaufgaben sollten sich auf wirklich wichtige Dinge beschränken und gegebenenfalls an die kaufmännische Abteilung übertragen werden. Für nichtdelegierbare Aufgaben gilt es sparsam und effektiv mit zeitlichen Ressourcen umzugehen. Die zusätzlichen Aufgaben, die aus der Führungsfunktion erwachsen, sind aus meiner Erfahrung jedoch nur durch Mehrarbeit, also eine Erweiterung der Arbeitszeit zu bewältigen. Das bedeutet häufig eine Wochenarbeitszeit von 60 bis 70 Stunden.

Prof. Dr. med. Stefan Jäckle ist seit 2001 Chefarzt der Medizinischen Klinik des Krankenhauses Reinbek St. Adolf-Stift und seit 2008 ärztlicher Direktor.

Prof. Dr. Scheidel: Da gebe ich dem Kollegen recht. Alleine sind die Aufgaben tatsächlich kaum zu bewältigen. Nur eine Teamstruktur mit eindeutig zugeordneten Verantwortungsbereichen ist in der Lage, die Entscheidungsgrundlagen zu erarbeiten, die erforderlich sind, um sich flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können. Es ist nicht leicht, Menschen zu finden, die bereit sind, sich in einer solchen Teamstruktur zu engagieren und gemeinsame Ziele uneigennützig umzusetzen. Um diesen Spagat zu meistern, sind die wichtigsten Managementaufgaben daher die Personalauswahl und Personalentwicklung sowie die Festlegung klarer Führungsstrukturen.

Mit welchen Mitteln kann man Ihrer Meinung nach dieser Doppelbelastung zusätzlich begegnen?
Prof. Dr. Scheidel: Es gilt intelligente Modelle zu entwickeln, wie Chefärzte von administrativen Aufgaben entlastet werden können ohne ihre medizinische Gesamtverantwortung zu verlieren. Das ist von Fach zu Fach unterschiedlich und auch von der Größe der Klinik und der Persönlichkeit des Chefarztes abhängig.Wie geschickt man diese Aufgabe löst, ist von zentraler Bedeutung, auch für den wirtschaftlichen Erfolg.

Viele Krankenhäuser verfolgen heute aus Kostengründen einen eher zentralistischen Ansatz und verlagern typische Führungsaufgaben des Chefarztes, wie die der Personalauswahl, in die Krankenhausleitung.
Prof. Dr. Scheidel: Ich halte dies für bedenklich. Betrachtet man die internationale Entwicklung, ist die Beibehaltung des Chefarztprinzips bei gleichzeitiger Beschneidung des Einkommens und der Kompetenzen ein gravierender Fehler in der Organisationsentwicklung deutscher Krankenhäuser. Als Konsequenz werden mehr Krankenhäuser zum Kollegial- oder Belegarztsystem wechseln, ohne damit das Problem zu lösen.

Ist es eigentlich sinnvoll, sich schon im Vorfeld auf die vielfältigen Managementaufgaben vorzubereiten?
Dr. Bender: Ich denke schon. Gleich zu Beginn meiner ersten Chefarzttätigkeit habe ich eine Ausbildung zur ärztlichen Qualitätsmanagerin absolviert und Führungsseminare sowie Rhetorik-Kurse belegt. Des Weiteren habe ich intermittierend ein Einzelcoaching, eine sogenannte Supervision, in Anspruch genommen, um das eigene Handeln zu überprüfen und zu verbessern.

Die Fähigkeiten des Managements und der Führung sind aus meiner Sicht mindestens genauso wichtig wie die fachliche Qualifikation. Nur ein Chef, der gut organisieren kann, stets den Überblick behält und es immer schafft, seine Mitarbeiter gut zu motivieren, hat auf Dauer ein stabiles Team, auf das er sich verlassen kann. Und nur gut motivierte Mitarbeiter erbringen auch entsprechende Leistungen am Patienten.

Prof. Dr. Jäckle: Aus meiner Sicht ist es nur sehr begrenzt möglich, sich auf eine Chefarztstelle vorzubereiten. Es gelingt auch ohne entsprechende Schulungen, wenn Menschen authentisch, teamfähig und motiviert sind und über ein gewisses Maß an Organisationstalent verfügen.

Was müssen Ärzte außer dem gewissen Maß an Organisationstalent sonst noch mitbringen, um in der Position überzeugen zu können?
Prof. Dr. Scheidel: Führen und Entscheiden sind im Wesentlichen auch Persönlichkeitsmerkmale. Die Instrumente dazu kann man erlernen, die eigentliche Grundvoraussetzung jedoch nicht. Viele Ärzte in verantwortlichen Positionen scheitern, weil sie eine nur gering ausgeprägte Fähigkeit zur Selbsteinschätzung besitzen und Probleme damit haben,Verantwortung gezielt zu delegieren. Wer Mitarbeiter auf leitende Positionen vorbereitet oder bei mangelnder Eignung dies offen mit ihnen bespricht, muss das Erkennen von Stärken und Schwächen als Teil der Persönlichkeitsentwicklung fördern. Man könnte auch sagen, wir sollten unsere Mitarbeiter bilden und nicht nur ausbilden.

Trotz der vielfältigen Managementaufgaben sollen vor allem schwierige medizinische Herausforderungen von Chefärzten durchgeführt werden. Wie schätzen Sie eigentlich die Gefahr ein, dass Chefärzte über das gewachsene Anforderungsprofil ihre Kernaufgaben vernachlässigen?
Prof. Dr. Jäckle: Dies darf auf keinen Fall passieren. Ich selbst verbringe täglich mehr als acht Stunden ausschließlich mit der Patientenversorgung. Im Zweifel sollte lieber eine Sitzung abgesagt und eine Kommission aufgelöst werden, als dass ein Patient unversorgt bleibt. Dies setzt natürlich voraus, dass die Administration Ärzte maximal entlastet, aber doch in alle wichtigen Entscheidungen einbezieht. Der Chefarzt muss fachlich die letzte Instanz sein, damit er aufgrund seiner Kompetenz von allen Mitarbeitern als Führungsperson akzeptiert werden kann. Wie groß die Gefahr in anderen Krankenhäusern ist, dass Chefärzte aus der Übung kommen, kann ich nicht beurteilen. Bei uns im Haus sind alle Chefärzte täglich fest im operativen Geschäft eingebunden und übernehmen wegen ihrer fachlichen Expertise gerade die anspruchsvollen Eingriffe.

Dr. Bender: Ich sehe diesen Punkt kritisch. Meiner Einschätzung nach besteht schon eine gewisse Gefahr, dass Chefärzte aufgrund zunehmender Management- und Verwaltungsaufgaben immer weniger ihre originären ärztlichen Tätigkeiten durchführen. Aus diesem Grund ist es wichtig, immer wieder selbst im medizinischen Bereich tätig zu sein und regelmäßig Patienten zu behandeln. Ein Chefarzt sollte aber auch in der Lage sein zu erkennen, wann ein Oberarzt gewisse Aufgabengebiete besser ausübt als der Chefarzt selbst. In diesem Fall ist es wichtig, auch dem Oberarzt diese Spezialisierung zu ermöglichen und diesem die Verantwortung zu übergeben.

Prof. Dr. Scheidel: Die persönliche Leistungserbringung, besonders in schwierigen Fällen, ist nicht nur eine den Patienten geschuldete Pflicht, sondern auch die Grundlage der Autorität, also des Rufs eines Chefarztes, wie Baltasar Gracian schreibt: ‚Der Ruf ist schwer zu erlangen; denn er entsteht nur aus ausgezeichneten Eigenschaften, und diese sind so selten, als die mittelmäßigen häufig. Einmal erlangt aber, erhält er sich leicht.‘ Nur aus der ärztlichen Leistung entsteht die Strahlkraft eines Chefarztes, die unstrittig die Grundlage für vieles andere ist.

Die wichtigste Grundlage für die Eigenmotivation ist die Freude an der Arbeit. Welche Ihrer Tätigkeiten baut Sie auf?
Dr. Bender: Mir ist der Patientenkontakt natürlich sehr wichtig. Ich sehe regelmäßig alle meine Patienten bei den Visiten. Hier ist für mich das persönliche Feedback meiner Behandlungsqualität von besonderer Bedeutung. Ich habe jedoch auch Freude an Managementaufgaben und an der Entwicklung von Konzepten und Organisationsformen. Als Chefärztin ist es mir möglich, selbst zu gestalten und Dinge zu entwickeln. Außerdem schätze ich sehr den Kontakt zu meinen Mitarbeitern, denn ein Chef ist nur so gut, wie seine Mitarbeiter.

Prof. Dr. H. Peter Scheidel ist Facharzt für Gynäkologie und Geburtshilfe. Seit 2009 ist er zudem leitender Arzt des Mammazentrums Hamburg am Krankenhaus Jerusalem. © Martin Zitzlaff www.zitzlaff.com

Prof. Dr. Scheidel: Natürlich gibt es Dinge, die man gerne und Dinge, die man weniger gerne tut. Der Erfolg aber wird am meisten davon bestimmt, wie gut man die Dinge macht, die man nicht gerne tut. Es sollte deshalb nur eine untergeordnete Rolle spielen, welche Aufgaben einem persönlich am besten gefallen. Ganz frei davon ist jedoch niemand. Ich beschäftige mich gerne mit der Beobachtung von medizinischen und gesundheitspolitischen Innovationen und Veränderungen, um sie frühzeitig bewerten und bei positiver Einschätzung vor den Mitbewerbern umsetzen zu können. Wichtig ist dies auch, um Trends, die sich nicht durchsetzen werden, rechtzeitig zu erkennen und in diesen Fällen nicht um jeden Preis der Erste sein zu wollen. Im weitesten Sinne ist das Teil des Marketings.

Inwiefern befindet man sich als Chefarzt im Konflikt, Entscheidungen einerseits im wirtschaftlichen Interesse des Krankenhauses fällen zumüssen, andererseits die Bedürfnisse der Patienten nicht aus den Augen zu verlieren?
Prof. Dr. Scheidel: Dieser Konflikt, den Sie schildern, ist ein Problem, welches noch dadurch verschärft wird, dass Krankenhausleistungen nicht nach dem entstandenen Aufwand, sondern pauschal vergütet werden. Eine pauschale Vergütung kann aber kein Anreiz zur optimalen Leistungserbringung sein. Um zu verhindern, dass die Krankenhäuser zu sehr sparen, soll mit qualitätssichernden Maßnahmen sichergestellt werden, dass eine Mindestqualität erreicht wird. Ärzte wollen sich aber nicht an einer Mindestqualität orientieren, ihr Ziel ist die bestmögliche Qualität – und diese für alle. Das wiederum kann nicht funktionieren, da die Pauschale nur einen durchschnittlichen Aufwand vergütet. Das bedeutet, dass die zur Verfügung stehenden Mittel für Personal, Verbrauchsmaterial und Investitionen nicht immer zur Zufriedenheit aller Berufsgruppen verteilt werden und besonders aufwendige Patienten ein Kostenproblem verursachen.

Dr. Bender: Dieser Konflikt zwischen den wirtschaftlichen Interessen des Krankenhauses und den Bedürfnissen der Patienten ist allgegenwärtig. Ich glaube überhaupt, dass das die schwierigste Aufgabe in dieser Position ist, nicht nur aus medizinischer Sicht Entscheidungen treffen zu müssen, sondern sich immer wieder der Begrenztheit der finanziellen Ressourcen bewusst zu sein. Außerdem ist es nicht immer leicht zu akzeptieren, dass die Verwaltungsbeziehungsweise Geschäftsführungsebene das alleinige Entscheidungsrecht hat und nicht immer nur die medizinischen Aspekte im Blick hat. Gerade dieser Konflikt kostet besonders viel Kraft und ist oft der anstrengendste und schwierigste Teil der Tätigkeit als Chefarzt. Ich glaube, hier geht viel unnötige Energie verloren. Eine externe Supervision kann dabei oft hilfreich sein. Für mich gilt außerdem ein Motto, das man sich als Chefarzt immer wieder vor Augen halten sollte: ‚Love it, change it or leave it‘.

Um etwas ändern zu können, braucht man Verständnis auf der kaufmännischen Leitungsebene eines Krankenhauses.
Prof. Dr. Jäckle: Natürlich, dieses Verständnis der kaufmännischen Leitungsebene ist unverzichtbar und in unserem Direktorium vorhanden. Gute Krankenhauskaufleute wissen, dass sich ein Krankenhaus und eine Abteilung nur dann behaupten können, wenn Entscheidungen grundsätzlich nach medizinischen und nicht primär ökonomischen Gesichtspunkten getroffen werden. Kompromisse, bei denen das Wohl der Patienten aus dem Auge verloren wird, sind verwerflich und kurzsichtig. Gerade in einem härter werdenden Gesundheitsmarkt bleibt es die Aufgabe der Chefärzte darüber zu wachen, dass dieser Kurs gehalten wird.

Trotzdem wird die Kluft zwischen den wirtschaftlichen Interessen des Krankenhauses und den Bedürfnissen der Patienten in Zukunft vermutlich eher zunehmen als abnehmen.
Prof. Dr. Scheidel: Das ist richtig und dabei geraten wir Ärzte zunehmend zwischen die Fronten. Chefärzte können dabei mangels wirtschaftlicher Entscheidungsbefugnis nur die Rolle des Mediators übernehmen, das heißt ihre Aufgabe ist es, als Mittler im Kommunikationsprozess eine ethische Güterabwägung zu vertreten. Das kann frustrierend sein. Ich glaube aber, dass wir auch in Zukunft damit leben müssen.

Resultiert diese Frustration auch daraus, dass Anspruch und Realität in den Krankenhäusern zunehmend auseinander klaffen?
Prof. Dr. Scheidel: Wohl jeder Chefarzt kennt die Auseinandersetzungen mit der kaufmännischen Geschäftsführung. In Paragraph 70 SGB V wird das Verhältnis von Qualität, Humanität und Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung festgelegt. Durch diese weitgehend abstrakten rechtlichen Vorgaben entstehen permanent Konflikte zwischenAnspruch und Realität im Krankenhaus. Zusätzlich geht es heute auch im Krankenhaus natürlich um Gewinne undVerluste. Das Problem liegt darin, wie diese gerecht zugewiesen werden. Der daraus resultierende Streit ist kräfteraubend und kann nur durch eine hohe Unternehmenskultur gemindert werden.

Stichwort ‚Mangelnde Unternehmenskultur‘: Wie könnten Krankenhäuser sich diesbezüglich verbessern?
Prof. Dr. Scheidel: Indem sie, statt viel Geld für Corporate Identity auszugeben, sich mehr um ihre Corporate Culture kümmern. Denn hier entstehen oft erhebliche kostenintensive interne Reibungsverluste. Zur Konfliktlösung müssen auch Chefärzte – neben den vielfältigen Aufgaben in der eigenen Klinik – aus der Verantwortung für das Gesamtunternehmen Krankenhaus zur Entwicklung einer von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern akzeptierten Unternehmenskultur beitragen.

Sie beziehen die Chefärzte ein in Ihre Forderung, die Unternehmenskultur aktiv mitzugestalten. Krankenhausleitungen sehen sich ebenfalls Sachzwängen ausgesetzt und beklagen, dass Chefärzte, die mit Widerspruch nur selten konfrontiert werden, in Diskussionen um Lösungswege wenig kompromissbereit sind.
Dr. Bender: Zunächst muss man sagen, dass die Begrenzung der finanziellen Ressourcen auf jeden Fall die größte Herausforderung ist, der sich alle Beteiligten zu stellen haben. Man muss also lernen zu akzeptieren, dass sich medizinische und organisatorische Konzepte nur begrenzt umsetzen lassen. Die Kunst ist es, mit den vorgegebenen Ressourcen dennoch weitgehend seine Ideen umzusetzen – und dazu noch eine gute Qualität zu liefern. Das geht nicht, wenn man nicht gemeisam an einem Strang ziehen kann.

Sicherlich gibt es nicht wenige Chefärzte, die in ein emotionales Ungleichgewicht geraten, weil sie aufgrund der klaren hierarchischen Anordnungen nicht all ihre Vorstellungen umsetzen können – und sich dann schnell persönlich angegriffen fühlen. Anstatt sich häufig mit den kaufmännisch Verntwortlichen zu reiben und dabei viel Energie zu verlieren,wäre es für manche Kollegen möglicherweise besser zu erkennen, wann man gewisse Entscheidungen akzeptieren muss.

Das ist sicherlich nicht leicht. Gelingt Ihnen das immer?
Dr. Bender: Manchmal ist es schon schwierig. Aber mir helfen in solchen Konflikten immer wieder die vier Leitsätze der Lehren der Tolteken nach Don Miguel Ruiz. Diese heißen: Wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht und seien Sie untadelig mit Ihrem Wort. Nehmen Sie die Dinge nicht persönlich. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Tun Sie immer ihr Bestmögliches.

Welches ist Ihre wichtigste Kraftquelle bei Ihrer Arbeit als Chefarzt?
Prof. Dr. Jäckle: Die Zufriedenheit der Patienten und die Begeisterung der Mitarbeiter für den wunderbaren Beruf des Arztes beziehungsweise der Pflegekraft.

Dr. Bender: Das kann ich nur bestätigen. Für mich ist nach der Patientenzufriedenheit auch die Zufriedenheit meiner Mitarbeiter sehr wichtig. Ich liebe es, in einem Team zu arbeiten, mit dem ich gemeinsam meine neuen Ideen entwickeln und umsetzen kann.

Prof. Dr. Scheidel: Aus der Ruhe, denn in der Ruhe liegt die Kraft, wie es auch Urs Peter Lattmann formuliert: ‚Innere Unruhe beeinträchtigt das Vermögen, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden. Nur die innere Ruhe ermöglicht das zur persönlichen wie betrieblichen Krisenund Problembewältigung erforderliche entspannt-konzentrierte Denken und Handeln‘.

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