„Der Schlüssel ist Transparenz“

Um auf Schwankungen bei Angebot und Nachfrage schnell reagieren zu können, bedarf es einer reaktionsfähigen Wertschöpfungskette. Patrick Wolf, Partner bei Camelot Management Consultants, erklärt, worauf es dabei ankommt.

Patrick Wolf, 38, verantwortet als Partner den Beratungsbereich „Operations“ bei Camelot Management Consultants. Er hat zahlreiche Projekte zur Optimierung internationaler Wertschöpfungsketten in den Branchen Pharma, Chemie und Konsumgüter geleitet.

Camelot Management Consultants bezeichnet sich nicht als Spezialist für Supply Chain Management, sondern für Value Chain Management. Was genau ist das und wo liegt der Unterschied?

‘Value Chains’, also Wertschöpfungsketten, sind breiter gefasst als ‘Supply Chains’, also reine Lieferketten. Sie decken auch noch vor- und nachgelagerte Bereiche ab, die laut Definition nicht mehr zur Lieferkette gehören, also zum Beispiel Marketing & Vertrieb oder Kundenservice. Zur Wertschöpfungskette gehören im Grunde alle Stufen und Prozesse, die ein Produkt durchläuft, bis die Ausgangsmaterialien vollständig verarbeitet wurden und das Produkt fertig beim Endkunden ankommt. Stellen Sie sich ein ganz konkretes Medikament vor, also zum Beispiel eine Kopfschmerztablette, die weltweit erhältlich ist, auf allen fünf Kontinenten, in 120 Märkten. Die Aufgabe des Value Chain Managements ist es, alle Stufen und Teilnehmer der gesamten Wertschöpfungskette zu synchronisieren, um sicherzustellen, dass die gewünschte Ware zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Kunden in der richtigen Qualität ankommt.

Camelot ist ja in zweierlei Hinsicht spezialisiert: funktional auf Value Chain Management, aber das auch noch zusätzlich in den Branchen Pharma, Chemie und Konsumgüter. Wie unterscheiden sich die Wertschöpfungsketten in diesen Branchen von denen zum Beispiel in der     Automobilbranche?

Stark vereinfacht kann man sagen, dass die Prozesse in unseren Branchen – den so genannten Prozessindustrien – im Vergleich zum Maschinenbau auf dem Kopf stehen. Als Beispiel: Im Automobilbau wird  am Ende aus mehreren tausend Einzelteilen ein Auto – in der Pharma oder Chemie steht am Anfang meist ein Protein oder ein Fass Rohöl, aus dem dann am Ende mehrere tausend verschiedene Endprodukte in unterschiedlichen Verpackungsgrößen entstehen: vom Plastikgranulat bis hin zur Packung Medikamente. Value Chain Management fängt schon beim Lieferanten an und nicht erst dann, wenn dieser die Rohstoffe bei unserem Kunden anliefert. Und es endet auch nicht in der Apotheke, also dem Point of Sales, sondern erst beim Kunden. Dieser ganzheitliche ‘end-to-end’-Ansatz ist der wesentliche Unterschied zum reinen Supply Chain Management.

Ein Auto erscheint mir im Vergleich zu einer Tablette sehr viel komplexer …

Ja, aber die Herstellung ist deutlich besser planbar! Da die Zeit, in der das Pharma-Unternehmen ein neues Medikament als einziges vermarkten darf, gesetzlich begrenzt ist, braucht dieses so schnell wie möglich funktionierende Produktions- und Liefernetzwerke. Jeder Tag, an dem ein Pharma-Unternehmen mit einem innovativen Medikament früher auf dem Markt ist, kann einen zweistelligen Millionen-Umsatz bedeuten. Und dabei darf man nicht vergessen: Das Produkt und seine Wirksamkeit müssen am Ende absolut sicher sein. Es geht ja schließlich im Zweifel um lebensrettende Medikamente, nicht um Gartenstühle.

Wieso ist das Management von Lieferketten in den vergangenen Jahren ein so wichtiger Bereich innerhalb der Beratungsbranche geworden?

Die letzten Jahre seit dem Ausbruch der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise waren gekennzeichnet von extremen Schwankungen auf Angebots- und Nachfrageseite. Der Schlüssel, um schnell auf einen Nachfrageeinbruch oder plötzlich explodierende Bestellungen reagieren zu können, ist eine agile, also reaktionsfähige Wertschöpfungskette – und das mit den beschriebenen verzahnten Prozessschritten über mehrere Kontinente hinweg und mit mehreren hundert Zulieferern.

In der Chemie- oder der Konsumgüterbranche sind Schwankungen leicht vorstellbar, aber krank werden die Menschen doch eigentlich immer. Wieso hat die Volatilität auch in der Pharmabranche in den vergangenen Jahren so stark zugenommen?

Da gibt es einmal natürlich unvorhersehbare Ereignisse wie eine globale Grippe-Epidemie, auf die sich Pharmaunternehmen nur schwer vorbereiten können. Ein anderer Punkt ist, dass für europäische Pharmaunternehmen das Geschäft mit Tendern, also Ausschreibungen für einzelne Medikamente, im Zug der Gesundheitsreformen stark zugenommen hat. Wenn also jetzt ein Generika-Hersteller bei einer solchen Ausschreibung einer Krankenkasse den Zuschlag für ein bestimmtes Medikament gewinnt, kann es sein, dass er innerhalb weniger Monate die Produktion massiv hochfahren muss, um überhaupt lieferfähig zu sein.

Wie können Berater dabei helfen, eine solche Aufgabe zu lösen?

Der Schlüssel ist Transparenz über die gesamte Lieferkette, also alle eigenen Produktionskapazitäten und Lagerbestände, alle externen Zulieferer und alle Kundenbestellungen. Integrierte IT-Systeme haben dazu geführt, dass die Planungszyklen der Unternehmen immer kürzer geworden sind. Schon bald werden selbst globale Unternehmen in Echtzeit planen, also alle beschriebenen Parameter permanent aufeinander abstimmen können. Und genau hier setzen wir mit unserer Beratungsdienstleistung an: Wir helfen unseren Kunden, ihre Wertschöpfungsketten zu optimieren und Kosten entlang der gesamten Kette zu senken.

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